Criticità attuali

Sapienza si posiziona costantemente tra le principali università italiane nelle classifiche internazionali, pur rimanendo al di sotto delle prime 100 a livello globale, nonostante risultati di eccellenza in settori specifici come “Arts and Humanities”. L’Ateneo dispone di tutte le risorse necessarie per rafforzare la propria attrattività e influenza globale. Tuttavia, questo obiettivo sarà raggiungibile solo se l’internazionalizzazione verrà integrata in modo sistematico nelle strategie di ricerca, didattica, reclutamento e servizi, superando la frammentazione attuale di accordi, procedure e iniziative che limitano l’efficacia degli sforzi in questo settore chiave.

È necessario rafforzare e rendere più visibili la cabina di regia centrale e i servizi multilingue. Gli studenti internazionali che scelgono Sapienza necessitano di procedure coordinate e facilmente accessibili per l’ammissione, i visti, i permessi di soggiorno, l’ISEE parificato (quando applicabile), l’orientamento, gli alloggi e il tutorato, idealmente raccolte in una piattaforma digitale unica. Il personale tecnico-amministrativo, che gestisce quotidianamente pratiche sempre più legate alle attività internazionali, non riceve una formazione adeguata, in particolare su inglese amministrativo, gestione di progetti internazionali e competenze interculturali. Di conseguenza, l’internazionalizzazione rischia di essere percepita come un onere aggiuntivo per il personale, invece che come una missione fondamentale, condivisa e riconosciuta dall’Ateneo.

Attualmente manca una strategia differenziata per le principali macroaree geografiche: Europa, Sud Globale con Mediterraneo, Africa, Medio Oriente, Balcani, America Latina, Asia, Stati Uniti e Cina. In assenza di una visione strategica complessiva, le relazioni internazionali rischiano di svilupparsi in modo episodico, su iniziativa dei singoli Dipartimenti o docenti, senza un coordinamento centrale da parte dell’Ateneo.
 

Le competenze internazionali, oggi frammentate tra diverse strutture, devono essere consolidate in una funzione centrale stabile e altamente professionale. I principali atenei internazionali affidano a uffici dedicati, come l’Office of Global Engagement o International Affairs, il coordinamento di accordi, mobilità, diplomazia accademica, reclutamento internazionale e supporto ai progetti competitivi. Sapienza deve sviluppare una struttura analoga, proporzionata alla propria dimensione.

Questa debolezza organizzativa incide anche sulla capacità di valorizzare Sapienza nei ranking internazionali. Le classifiche utilizzano metodologie diverse e, pertanto, non devono essere considerate un obiettivo finale, ma uno strumento di analisi. È prioritario migliorare la qualità e la tempestività dei dati trasmessi, collaborando attivamente con i gestori delle piattaforme di Ranking, aumentando la visibilità delle collaborazioni internazionali, l’attrazione di docenti e studenti stranieri e la reputazione di Sapienza presso la comunità scientifica e i datori di lavoro.
 

L’elevato rapporto tra studenti e docenti, rappresenta un segno di vitalità dell’Ateneo, ma influisce sulla qualità dell’esperienza formativa e su diversi indicatori, sia Anvur sia internazionali. Sapienza deve valorizzare la propria missione inclusiva rafforzando il personale, i servizi e le infrastrutture.

Il supporto alla progettazione europea è fondamentale per questa strategia, poiché permette di acquisire risorse aggiuntive per il reclutamento, in particolare attraverso programmi europei e internazionali come ERC e Marie Curie fellowship, riconosciuti dal Ministero come strumenti per le chiamate dirette. I settori umanistici offrono le maggiori prospettive di crescita, ma richiedono strutture di supporto solide per la redazione dei progetti e la verifica della loro qualità strutturale e linguistica.
 

Restano inoltre sottoutilizzate due tra le leve fondamentali per l’internazionalizzazione accademica, ovvero: la rete degli Alumni sparsi nel mondo, utile strumento di reputazione, Placement e attrazione di nuovi accordi, e le reti studentesche, in particolare ESN (Erasmus Student Network), che rappresentano un vero incubatore di futuri Alumni internazionali oltre che fondamentale aiuto per gli studenti internazionali. Manca infine una piena valorizzazione degli strumenti offerti dal Processo di Bologna, dal riconoscimento automatico dei crediti ECTS all’uso strategico del Diploma Supplement, e della mobilità Erasmus, che a tutt’oggi resta un’opportunità più accessibile alle famiglie economicamente più solide, dato che le borse di studio difficilmente coprono l’intero costo della vita all’estero, specialmente nelle destinazioni più prestigiose del programma, come quelle nord-europee.
 

I Dipartimenti hanno bisogno di un referente competente che li metta in contatto con la struttura centrale. Gli accordi internazionali dovranno essere mappati e valutati sulla base delle attività effettive, della mobilità, dei risultati scientifici e della sostenibilità; su tale base saranno sviluppate Partnership quadro di valenza strategica con atenei di eccellenza, prestando attenzione alle discipline umanistiche e sociali. I presidi e le iniziative all’estero saranno sottoposti a una verifica trasparente dell’utilità, dei costi e del potenziale di sviluppo.

Resta inoltre poco sviluppata l’attenzione verso la popolazione straniera già residente in Italia, oggi parzialmente esclusa dai percorsi universitari per difficoltà di orientamento e di riconoscimento dei titoli di studio pregressi. Anche le politiche abitative dedicate agli studenti internazionali restano poco strutturate, mentre altri sistemi universitari europei, come quello danese, offrono da tempo modelli di canoni calmierati e contratti trasparenti per gli alloggi degli studenti fuori sede e internazionali.
 

Proposte per superarle

Propongo un grande Piano per l'Internazionalizzazione dell’Ateneo, articolato in direzioni operative e capace di coinvolgere strutturalmente l'intera comunità accademica e non solo gli uffici tradizionalmente preposti alle relazioni internazionali. L’internazionalizzazione non può ridursi ad una attività per pochi iniziati, viceversa deve diventare la cartina di tornasole quotidiana di verifica di tutte le politiche di ateneo, come accade nei più avanzati atenei di tutto il mondo.
 

Un ufficio centrale per l’internazionalizzazione, in tre macroaree

Istituirò l’Office of Global Engagement, un rinnovato settore centrale per l’internazionalizzazione che dovrà muoversi in sinergia su tre grandi macroaree strategiche. La prima è il posizionamento nei ranking globali: monitorare e organizzare indicatori chiave, come la quota di docenti e studenti stranieri o le collaborazioni di ricerca transnazionali, è vitale per la reputazione scientifica dell’Ateneo. La seconda riguarda l’attrattività e la capacità di intercettare finanziamenti su base competitiva: andrò oltre la semplice gestione burocratica di visti e pratiche di mobilità, con una strategia attiva per attrarre talenti da tutto il mondo, passando da una logica basata sui numeri a una centrata sulla qualità della mobilità, e ottimizzando la gestione di programmi come Erasmus+ e Fulbright. La terza è la diplomazia accademica e i doppi titoli: promuoverò e negozierò accordi per percorsi a doppio titolo che consentano, ad esempio, di trascorrere un anno a Roma e uno a New York, Parigi o Londra, consolidando la presenza di Sapienza nei consorzi strategici e nelle alleanze delle università europee. L’ufficio dovrà agire in stretto coordinamento con un prorettore che avrà il compito di coordinare l’intero macrosettore delle attività internazionali, coadiuvato da delegati incaricati di seguire i singoli settori specifici. È mia intenzione costituire una cabina di regia da me stesso presieduta, nella quale siederanno sia gli attori impegnati direttamente nell’internazionalizzazione, sia gli altri componenti della Governance sulle cui politiche ed azioni ricadano gli effetti delle politiche internazionali, come per la ricerca, la didattica, l’assicurazione della qualità, al fine di verificare puntualmente l’efficacia delle scelte e la continuità della filiera.
 

Un presidio in ogni Dipartimento, tra grandi accordi e formazione linguistica

Non basta un ufficio centrale: farò in modo che ciascuno dei Dipartimenti disponga di almeno una persona competente in materia di internazionalizzazione, capace di affiancare docenti e ricercatori nella gestione di accordi, mobilità e progetti internazionali. Riprenderò e rafforzerò l’esperienza già avviata in passato di orientare il Piano delle Attività Formative del personale tecnico-amministrativo non solo alle competenze digitali ma anche a quelle linguistiche, e introdurrò requisiti linguistici più stringenti nei concorsi di reclutamento, perché una didattica realmente internazionale richiede anche un’amministrazione capace di lavorare in inglese.

Sarà necessaria una revisione sistematica degli accordi quadro esistenti, analizzata puntualmente in base ai risultati, con l’obiettivo di stipularne di nuovi con atenei di eccellenza, selezionati in base alla complementarità scientifica, alla mobilità effettiva e alla capacità di generare titoli congiunti e progetti, senza però trascurare le realtà più promettenti dei paesi emergenti. Le partnership riguarderanno tutte le aree, comprese le scienze umane e sociali e l’architettura. Presidi e iniziative all’estero saranno rilanciati quando dimostreranno valore accademico e sostenibilità.
 

La lingua inglese è oramai strumento indispensabile per essere accademicamente credibili a livello internazionale. Quello di una didattica di qualità erogata in lingua inglese resta un punto debole di molte aree di Sapienza, punto sul quale bisogna assolutamente lavorare per aumentare l’attrattività della nostra offerta didattica verso gli studenti internazionali, senza contare la necessità di garantire un’efficace assistenza amministrativa a tali studenti.  Occorre migliorare le competenze linguistiche del personale, e d’altro canto sarà necessario un progetto di verifica ed aggiornamento puntuale di tutti i materiali contenuti nella comunicazione istituzionale on line dell’Ateneo, principalmente in lingua inglese, valutando però anche la comunicazione in altre lingue strategiche a livello globale.
 

La Rete degli Alumni come risorsa globale

Coltivare la rete dei nostri ex studenti non è una semplice operazione di nostalgia istituzionale, ma una delle leve più potenti e spesso sottovalutate nel contesto italiano per l’internazionalizzazione di un grande ateneo. Le università angloamericane lo sanno bene da oltre un secolo: ogni ex studente della Sapienza che oggi ricopre un ruolo chiave in un’azienda a New York, in un centro di ricerca a Tokyo o in un’istituzione a Bruxelles diventa un ambasciatore della qualità didattica e scientifica del nostro Ateneo. Nelle attività di orientamento, le recensioni e i racconti di colleghi ed ex studenti si rivelano molto più efficaci di qualsiasi brochure istituzionale, mentre sul fronte del placement e della mobilità in uscita gli Alumni inseriti in multinazionali, organizzazioni internazionali o università estere creano una rete di opportunità per i neolaureati, attivando tirocini e facilitando l’ingresso nel mercato del lavoro. Molti nostri Alumni sono oggi professori ordinari o Decision Maker in altre prestigiose università globali: un canale che rende più semplice siglare accordi di doppio titolo e avviare progetti di ricerca congiunti finanziati dall’Unione Europea.
 

In questo ecosistema si inserisce il lavoro sulle reti studentesche, a partire da ESN, l’Erasmus Student Network, fondata nel 1989 e riconosciuta dalla Commissione Europea per il suo supporto ai programmi di mobilità. ESN non è una semplice associazione di studenti ed ex studenti dedicata all’accoglienza, ma un vero incubatore di futuri Alumni internazionali: i suoi membri sviluppano competenze interculturali straordinarie e, una volta laureati, scelgono spesso di trasferirsi all’estero per lavoro. Collaborare attivamente con la sezione locale della Sapienza, grazie alla rete globale ESN Alumni, offre un accesso diretto a un bacino di ex volontari capaci di fare rete a livello internazionale.
 

Scalare i ranking internazionali

Per entrare stabilmente tra le prime 100 università a livello mondiale, Sapienza non può limitarsi a “lavorare meglio”: deve adottare un approccio scientifico e strategico, perché i ranking non misurano solo il valore assoluto di un’università, ma anche la sua capacità di comunicare quel valore secondo parametri specifici. Nel ranking QS la sola reputazione accademica pesa per il 30% e la reputazione presso i datori di lavoro per il 15%, dati raccolti tramite sondaggi globali. Per questo, l’Office of Global Engagement dovrà mappare meticolosamente i contatti di tutti i partner scientifici e aziendali della Sapienza all’estero, Alumni compresi, e comunicare tali elenchi direttamente alle agenzie di ranking.

Serviranno inoltre una vera e propria regia dei dati, capace di comunicare in modo trasparente e multilingue i parametri legati alla ricerca e all’internazionalizzazione, e un rafforzamento dell’International Research Network, l’indicatore che misura l’efficacia con cui l’Ateneo collabora con istituzioni estere per la ricerca, anche attraverso incentivi economici e bandi interni per le pubblicazioni in coautoria con colleghi stranieri. Poiché il rapporto numerico tra professori e studenti pesa molto nei Ranking globali e Sapienza non può né vuole ridurre il numero di iscritti, le strategie di reclutamento del corpo docente dovranno tenere conto delle sofferenze didattiche dei corsi di studio, puntando al tempo stesso su punteggi elevati negli altri indicatori, come la sostenibilità, l’occupazione dei laureati, la reputazione e l’internazionalizzazione, per controbilanciare questo svantaggio strutturale.
 

Il pilastro della ricerca internazionale

Sapienza vanta un eccellente track record nell’aggiudicazione dei finanziamenti dell’European Research Council, nelle categorie Starting, Consolidator e Advanced: un patrimonio da preservare e valorizzare, che però deve diventare la base di una strategia ancora più ambiziosa, capace di colmare le differenze di performance tra le diverse aree disciplinari. Avvierò, a tal fine, una verifica dell’efficacia del programma SAPIExcellence nella sua componente di internazionalizzazione della ricerca, analizzando i tassi di conversione tra il sostegno ricevuto e l’effettivo conseguimento di finanziamenti ERC, per accertare se le risorse investite abbiano generato un ritorno reale o se la strategia richieda un ripensamento.

Rafforzerò inoltre la capacità dell’Ateneo nella progettazione europea, con una struttura di supporto centralizzata molto più solida di quella attuale, coordinata con le altre attività internazionali e dotata di competenze specifiche dedicate ad affiancare i ricercatori nella scrittura e nella gestione di progetti complessi, snellendo le procedure interne. Il sostegno alla progettualità internazionale andrà potenziato in particolar modo nei settori umanistici, in cui Sapienza vanta punte di eccellenza di livello globale e che presentano i maggiori margini di sviluppo ancora inespressi sul piano dell’accesso ai finanziamenti internazionali su base competitiva. I finanziamenti provenienti dalla ricerca internazionale sono un supporto vitale per il bilancio di un grande ateneo, consentendo di reclutare docenti e acquistare infrastrutture al di fuori del Fondo di Finanziamento Ordinario ministeriale, in lenta ma costante riduzione.
 

Sapienza e Unitelma: verso un Global Digital Campus

Creare una sinergia efficace tra Sapienza e Unitelma rappresenta un’opportunità straordinaria di innovazione per l’internazionalizzazione. Unitelma può assumere il ruolo di braccio digitale e internazionale della Sapienza nel mondo: grazie alla sua natura nativamente digitale, possiede già l’infrastruttura tecnologica per offrire corsi brevi certificati e moduli specialistici in inglese su scala globale, diventando la piattaforma ufficiale della Sapienza per il lifelong learning internazionale e per l’Upskilling e il reskilling dei nostri Alumni nel mondo, con corsi di specializzazione post-laurea online a tariffe agevolate per chi lavora all’estero. Questa era, d’altronde, la funzione per cui Unitelma fu inizialmente ceduta da FORMEZ a Sapienza: uno strumento capace di espandere l’offerta formativa nei Paesi in via di sviluppo, dove la domanda di formazione a marchio Sapienza è alta ma l’accesso fisico a Roma resta limitato.
 

Il Processo di Bologna e le Alleanze Europee

La piena partecipazione al Processo di Bologna, accordo multilaterale che ha dato vita allo Spazio Europeo dell’Istruzione Superiore standardizzando titoli e crediti ECTS, resta fondamentale per dialogare, scambiare studenti e attrarre fondi a livello globale. L’aspetto che oggi sembra più rilevante è il potenziamento delle Alleanze europee: Sapienza è tra i fondatori di CIVIS, un’alleanza che riunisce circa dieci grandi università europee, da Tubinga a Madrid fino a Stoccolma. Renderò CIVIS un’opportunità accessibile a tutti, creando percorsi di studio integrati che permettano a uno studente della Sapienza di sostenere esami a Bruxelles o ad Atene, con riconoscimento automatico e immediato dei crediti, migliorando anche l’indicatore di ranking legato alla mobilità studentesca.
 

Erasmus, equità della mobilità e nuovi strumenti

Molti studi e analisi prodotti dalla Commissione europea sottolineano che la mobilità internazionale resta uno dei più potenti acceleratori di carriera per i giovani laureati, ma rimane un’opportunità per le famiglie economicamente più solide. Infatti, le attuali dotazioni economiche delle borse di studio difficilmente coprono l’intero costo della vita all’estero, soprattutto nelle mete nordeuropee più costose. Per garantire a tutti pari opportunità di mobilità internazionale, agirò su tre fronti: istituire un fondo dedicato agli anticipi per la mobilità, ripensare il sistema di attribuzione delle borse, anche valutando importi pro capite più alti a fronte di un numero complessivo minore, e individuare fonti di finanziamento alternative, incluse le forme di fundraising privato.

Valorizzerò inoltre la Blended Short-Term Mobility, incentivando i programmi misti Erasmus Blended Intensive Programmes, nei quali gli studenti svolgono la maggior parte del corso online, sfruttando l’infrastruttura di Unitelma, e si recano all’estero solo per un breve periodo, da 5 a 30 giorni. Valuterò infine azioni di mobilità ridotta anche al di fuori del programma Erasmus, attraverso accordi bilaterali con atenei geograficamente vicini all’Italia, come Malta, Albania, Grecia, Francia, Svizzera, Austria, Slovenia e Croazia, per far conseguire crediti all’estero al minimo costo e con il massimo risultato.
 

Diploma Supplement e micro-credenziali

Nonostante il lavoro svolto dal 1989 ad oggi, il riconoscimento automatico dei crediti ECTS resta uno degli ostacoli all’internazionalizzazione in Italia: serve digitalizzare e semplificare le procedure di approvazione dei Learning Agreement, perché la certezza del riconoscimento accresce la propensione degli studenti a scegliere la mobilità internazionale. Valorizzerò in questo quadro il Diploma Supplement, il documento bilingue che integra il titolo di studio, usandolo strategicamente per mappare le soft skill, i tirocini internazionali e le attività extracurriculari: uno strumento decisivo per l’Employer Reputation, perché permette ai datori di lavoro stranieri, spesso poco familiari con il sistema di votazione italiano in centodecimi, di comprendere il valore reale dei nostri laureati.
 

Svilupperò inoltre un catalogo di micro-credenziali in inglese, percorsi brevi e certificati che attestano competenze specifiche, capace di attrarre professionisti e studenti internazionali che non hanno il tempo di seguire un master biennale a Roma, diversificando così le fonti di entrata per l’Ateneo. Rafforzerò la collaborazione con il CIMEA, il Centro di Informazione sulla Mobilità e le Equivalenze Accademiche, cofinanziato dal Ministero dell’Università e della Ricerca, punto di riferimento nazionale per le micro-credenziali e il riconoscimento dei titoli esteri.
 

Relazioni globali differenziate

Accanto alla dimensione europea, rafforzerò il ruolo di Sapienza come piattaforma euro-mediterranea e come interlocutore privilegiato del Nord Africa e del Vicino Oriente, in linea con il Piano Mattei per l’Africa. Sapienza deve assumere pienamente il ruolo di grande polo accademico del centro dell’Europa e del Mediterraneo, intensificando le relazioni scientifiche e didattiche con gli atenei del centro Europa, dell’Europa meridionale e delle grandi capitali accademiche europee. Questa strategia richiede non solo accordi quadro con le altre università leader, ma anche programmi congiunti di dottorato e lauree magistrali internazionali (europee ed extra-europee); mobilità strutturata di docenti, ricercatori, dottorandi e personale tecnico-amministrativo (sfruttando al massimo i Grant ed i canali di finanziamento disponibili); laboratori congiunti e piattaforme europee di ricerca; alleanze tematiche su transizione ecologica, salute globale, intelligenza artificiale, patrimonio culturale, migrazioni, democrazia, sicurezza alimentare, energia, spazio e tecnologie quantistiche. Sapienza non deve limitarsi a partecipare ai network europei: deve guidarli, proponendo agende scientifiche e culturali coerenti con la propria storia, la propria massa critica e la propria vocazione pubblica.

Valorizzerò la lunga tradizione di ricerca archeologica e di studi orientali dell’ateneo e svilupperò collaborazioni equilibrate con gli Stati Uniti e la Cina in ricerca avanzata, tecnologie emergenti e medicina, con attenzione ai temi della sicurezza delle conoscenze, e valorizzerò il potenziale di crescita con l’America Latina, con cui esistono profonde affinità culturali, linguistiche e storiche.
 

Summer Schools

Tra gli strumenti concreti per rafforzare la proiezione internazionale del nostro Ateneo, intendo investire nel potenziamento delle Summer School. Si tratta di un veicolo di internazionalizzazione a costi contenuti e a impatto immediato: attraggono studentesse e studenti, dottorandi e giovani ricercatori da atenei stranieri, offrono visibilità internazionale ai nostri dipartimenti e ai nostri docenti, e creano occasioni di incontro tra culture accademiche diverse che spesso si trasformano in collaborazioni di ricerca durature e in future co-tutele di dottorato.
 

Per i nostri studenti, la partecipazione (anche solo come uditori o tutor) rappresenta una prima e accessibile esperienza di internazionalizzazione, complementare ai programmi di mobilità più strutturati come l'Erasmus.

Le Summer School, inoltre, si prestano particolarmente bene a valorizzare le competenze specialistiche di singoli dipartimenti o gruppi di ricerca, consentendo anche alle aree disciplinari meno finanziabili sul piano dei fondi competitivi (penso in particolare alle scienze umane e sociali) di costruire una propria proiezione internazionale non subordinata alla sola capacità di attrarre risorse esterne.

Mi impegno a reperire le risorse necessarie al cofinanziamento di quelle proposte di Summer School che risultino sinergiche e funzionali alla strategia complessiva dell’Ateneo in ambito internazionale, stabilendo dei criteri che valorizzino i progetti interdisciplinari e le collaborazioni con università partner nell'ambito di reti e alleanze europee già attive.
 

Un percorso di accoglienza per chi fugge dai conflitti: vocazione internazionale e solidale

Attiverò un percorso strutturato di accoglienza per studenti e visiting professor provenienti da zone di conflitto e di disagio, valorizzando le reti internazionali già costruite, come CIVIS, la rete con l’Africa e la World Health Summit Alliance.

Sapienza è già tra gli atenei mobilitati a sostegno di studentesse, studenti e giovani ricercatori palestinesi, ed è mia intenzione consolidare questo impegno, pienamente azionabile dall’Ateneo, attraverso borse di studio dedicate, programmi di mobilità e corsi online gratuiti, in coordinamento con le altre università italiane ed europee attive sullo stesso fronte.
 

Studenti internazionali in entrata oppure già in Italia e politiche abitative

Una degli strumenti di contrasto alla denatalità è certamente l’investimento nel reclutamento internazionale e nella didattica collegata in lingua inglese, su cui Sapienza deve investire per il proprio futuro. Attiverò servizi di orientamento e di supporto al riconoscimento dei titoli di studio, dedicati alla popolazione straniera già residente in Italia, oggi in gran parte esclusa dai percorsi universitari: un’azione pienamente in linea con la disponibilità dell’Ateneo.

Per gli alloggi degli studenti internazionali promuoverò residenze gestite o convenzionate da Sapienza, con canoni calmierati e contratti trasparenti, sul modello già sperimentato in altri paesi europei, come quello danese, mentre continuerò a sollecitare, come intervento di advocacy rivolto alle istituzioni pubbliche, un piano più ampio di edilizia universitaria residenziale che ecceda le possibilità del solo Ateneo.

Continuerò inoltre a chiedere alle amministrazioni competenti, ai Ministeri e alle Questure, una semplificazione delle procedure di visto e di riconoscimento dei titoli esteri, rafforzando nel frattempo gli uffici di supporto amministrativo che già accompagnano gli studenti internazionali in questi adempimenti.
 

Qualità, accreditamenti e ranking

La filiera di assicurazione della qualità ha un ruolo fondamentale per assicurare la reputazione dell’Ateneo a livello nazionale ed internazionale, e per essere efficace e credibile deve confrontarsi continuamente con i migliori player a livello globale in ambito accademico.  Per questo motivo una delle deleghe all’interno delle attività internazionali dovrà essere dedicata alla assicurazione della qualità, agli accreditamenti e al ranking, in raccordo con tutte le strutture didattiche ed amministrative dell’Ateneo.

Questa funzione coordinerà il sistema di Assicurazione della Qualità, i processi di accreditamento iniziale e periodico e, dove pertinente, il progressivo allineamento ai più qualificati modelli internazionali nel rispetto delle specificità disciplinari. A tal riguardo, sarà necessario ridefinire al più presto un quadro di indicatori chiave per la didattica, la ricerca, la terza e la quarta missione, l’internazionalizzazione e l’occupabilità. Gli indicatori non sostituiranno il giudizio accademico; serviranno a individuare le criticità, a confrontare l’andamento nel tempo e a rendere trasparenti le priorità.
 

La Data Governance assicurerà una fonte autorevole per ciascun dato, responsabilità chiare, qualità delle informazioni e il riuso nei processi decisionali. Il lavoro sui ranking sarà condotto con rigore: analisi delle metodologie, tempestività delle comunicazioni, valorizzazione della produzione scientifica e delle collaborazioni, senza alterare le priorità dell’Ateneo nell’inseguire metriche isolate.
 

In sintesi:

• Istituzione dell’Office of Global Engagement centrale, professionale e multilingue.

• Istituzione di un prorettorato dedicato, coadiuvato da delegati con competenze specifiche.

• Istituzione di una cabina di regia per le attività internazionali presieduta dal rettore.

• Una unità competente sull’internazionalizzazione in ogni Dipartimento.

• Titoli congiunti, standard ECTS, Diploma Supplement e riconoscimento rapido dei crediti.

• Strategie differenziate per Europa, Mediterraneo, Sud globale, Stati Uniti, Cina e Asia.

• Valorizzazione di Alumni, ESN, CIVIS, Processo di Bologna e grandi accordi internazionali.

• Monitoraggio dell’employability e della qualità dell’esperienza studentesca.